讓鋁單板加工廠來(lái)看看著名的鋁單板廠家是如何應(yīng)用晉升激勵(lì)的吧:
1.屆滿輪流
沈陽(yáng)鋁單板廠家獨(dú)具特色性的人力開(kāi)發(fā)思路就是屆滿輪流,學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展,從白色家電涉足黑色家電,產(chǎn)品系列越來(lái)越大,但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡,企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距,有的差距還很大,而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)沒(méi)有目標(biāo),看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距,頭腦跟不上市場(chǎng)的變化,于是只能原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大,越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,能把握全局,對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。
針對(duì)這種情況,海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路,即在一定的崗位上任期滿后,由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要,調(diào)到其他崗位上任職。
2.三工轉(zhuǎn)換
海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工,即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時(shí)工)三種,根據(jù)工作態(tài)度和效果,三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力,明天努力找工作。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤,在這種用工制度下,工作努力的員工,可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工,同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力,就可能需要用十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失,就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工,甚至丟掉工作。
3.在位監(jiān)控
在位監(jiān)控,海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容:一是干部主觀上要能夠自我控制,
自我約束,有自律意識(shí);二是作為集團(tuán)要建立控制體系,控制工作方向、工作目標(biāo),避免犯方向性錯(cuò)誤,控制財(cái)務(wù),避免違法違紀(jì)。
海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制,任何在職人員都要接受三種
監(jiān)督,即自檢(自我約束和監(jiān)督)互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績(jī)考核部門(mén)的監(jiān)督)。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng),一是自清管理;二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力;三是市場(chǎng)的美譽(yù)度;四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力;五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦子不同的權(quán)重,最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng),工作沒(méi)有失誤但也沒(méi)有起色的干部也歸人批評(píng)之列,這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。
在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下,海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力,
在這種壓力下,沈陽(yáng)鋁單板廠家淘汰的只是那些沒(méi)有才能的人,而有才能的人則真正地走上了正當(dāng)?shù)?、合適的崗位。這就讓海爾公司能夠人盡其才,真正地激勵(lì)員工上位。
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